物流公司内部管理制度篇1

【关键词】 内部控制 皖江物流 风险评估

一、引言

今年9月10日安徽皖江物流股份有限公司发表公告称：公司全资子公司淮矿现代物流有限责任公司因为没有足够资金支付到期债务被中国民生银行上海分行，直到今年9月5日，淮矿物流在金融机构的20多个账户全部遭到冻结，冻结金额共计1.5亿元，这也解释了为什么皖江物流在9月9日会突然发生停牌。其实在今年4月份公司在对淮矿物流原董事长汪晓秀进行离任审计时已经发现了应收款项存在重大坏账风险，通过计提坏账、减值准备后，预计公司会出现重大亏损。9月19日公司通过公告公布了上证所收到淮矿物流商业承兑汇票逾期的消息，10月9日因涉嫌信息披露违法违规皖江物流被证监会立案调查，进入法定程序后，淮矿物流的债权债务会从公司剥离，皖江物流预计将损失29亿元。皖江物流原名芜湖港，成立于2000年11月29日，公司主要经营中转服务，物流配送等，2003年3月28日在上海证券交易所上市。在2010年之前，芜湖港只是一家纯做港口业务的企业，既没有在资本市场上进行融资，也没有业务拓展。2010年，芜湖港对淮南矿业旗下的铁运公司和淮矿物流注入100%的股权，芜湖港从港口企业迅速转型为物流企业，公司的的大股东也变更为淮南矿业。2012年、2013年物流贸易分别占到公司营业收入比例的96.62%，96.86%。直到今年上半年皖江物流仍然有着很好的发展势头，公司也没有料到淮矿物流会发生破产，今年8月份为了降低淮矿物流的资产负债率，皖江物流给它做了一个10亿的债转股，而现在看来，这10亿的债转股无疑是有去无回了。到底是什么原因让看似“平静”的皖江物流的危机一夜之间“突然”爆发了呢？笔者认为主要原因是公司没有健全的内部控制制度，导致子公司与母公司信息沟通渠道断裂，母公司不能及时、有效的监管子公司。

二、皖江物流内部控制分析

1、信息沟通不及时

根据我国《企业内部控制基本规范》规定，为了使企业的内部与外部之间能够保持及时、有效的沟通，企业应当准确的收集与内控相关的信息并且建立规范的信息传递机制，明确信息在传递过程中的保密要求、密级分类，传递的方式和范围以及各管理层的职责权限等。同时还应当发挥内部报告的作用，一旦发现信息在传递过程中的薄弱环节，果断采取合理的方法进行补救。

及时有效的信息沟通虽然重要，但并没有得到皖江物流的重视。皖江物流之所以没有发现淮矿物流的应收账款存在很大的风险是因为淮矿物流作为子公司掐断了与母公司的信息沟通渠道，将真相全部隐瞒。皖江物流虽然有内部控制制度，也有重大事项沟通制度，但都没有落实到执行层面，即使公司的监管经常对淮矿物流进行内部、外部检查，也没有发现重大问题。之所以会出现这样的情况是因为像皖江物流这样的企业集团组织结构复杂，管理环节多，就容易出现“组织失灵”的现象，导致母公司与子公司之间传递的信息不对称、不流畅，子公司反馈到母公司的信息也会出现“异常”或“失踪”的现象。皖江物流与淮矿物流的信息沟通是一个复杂的过程，在这个过程中皖江物流应该及时、准确的收集淮矿物流的相关信息，并使这些信息有适当的方式在管理层中有效的传递和沟通。信息在传递的过程可能会发生遗漏或被人故意隐瞒，所以皖江物流除了要求淮矿物流定期报送财务报告和管理报告外，还应建立独立沟通渠道，通过独立收集淮矿物流的重要信息，以减少信息遗漏的现象。

2、风险评估系统不完善

风险不仅影响着企业的经营管理，而且对企业的生存和发展会造成威胁。集团企业更应当关注和积极面对风险，及时收集子公司与风险变化相关的信息，通过这些信息对风险可能发生的概率及影响程度进行分析和识别，采用正确的方法调整应对策略，分辨出需要重点关注的风险。皖江物流从今年4月份开始调查淮矿物流的问题，而在今年8月份为了使银行对淮矿物流增加信心，维持其现金流，皖江物流在淮矿物流的资产负债率高达94%时还给他做了一个10亿元的债转股，当一个公司破产拍卖资产时，资产的售价不到账面价值的50%，所以当资产负债率超过50%时，公司就没有保障到债权人的利益。而且就在公司决定给淮矿物流做债转股的10天后，公司对它的审计结果也出来了，所以有股东质疑公司这样做会不会太草率了？如果当时皖江物流能够很好的进行风险评估，那么这10亿的债转股或许还有回旋的余地。皖江物流的风险评估，除了各子公司对自身的风险进行评估外，还需要母公司从集团角度对各子公司进行评估，对不同的风险采用不同的控制方式。一个企业的财务危机爆发并不是一个突发的事件，它要经历一个渐变的过程，淮矿物流应收账款过高就是一个前期的预征。因此，皖江物流应该用更长远的眼光来关注风险，保证企业集团战略规划的顺利进行。在筹资方面的风险评估，皖江物流应先评估淮矿物流的融资额度，缩小淮矿物流独立对外融资和提供担保的权利，降低皖江物流的筹资风险。

3、内部监督不力

内部监督是指企业在建立健全的内部控制制度的同时，还要对这些制度的实施情况进行有效的监督和检查，及时发现存在的缺陷并加以改进。在企业集团母公司应当通过设立一种内部治理机制来监督子公司，使子公司能够根据母公司的需要及时调整战略目标以及规范自身的经营行为。皖江物流对淮矿物流内部监督不力是造成淮矿物流破产的主要原因之一。一直以来，淮矿物流的应收账款居高不下，但是每次上报给皖江物流的风险核实都没有问题，直到今年4月份，皖江物流在对淮矿物流原董事长汪晓秀离任进行审计时才发现问题。由此可见皖江物流的内部监督存在很大的缺陷，皖江物流不仅应该对淮矿物流内控制度的实施进行监督检查和评估，还应对其进行不定期监督检查和再评估。准确的寻找出在监督过程中发现的问题的原因，提出具体的整改措施。

4、内部控制制度落实不够

一个好的内部环境能够帮助企业正常的运营，而不好的内部环境也能够阻碍企业的发展，良好的内部环境是企业实施内部控制的基础，所以公司管理层有责任建立一个健全的内部控制制度。企业在设置专门的机构负责实施内部控制具体工作的同时，也应该设立审计委员会负责监督内部控制实施的有效性和自我评价情况，审计委员会的负责人应该具有相应的独立性和良好的职业道德。根据皖江物流9月24日的公告可知淮矿物流债务总额为167.49亿元，债权总额为161.57亿元，其中金融类债务总额高达百亿，涉及19家银行。皖江物流应该不定时的对淮矿物流进行内部审计，在发现有这么高的债务时，更应该及时的进行风险评估，而不是相信淮矿物流自己上报的风险，这样或许能够避免损失的增加。皖江物流还应该重视淮矿物流最高管理者的任免，控制淮矿物流最高管理者的人事任免权，通过适当的考核选出具有专业素养和职业道德的人担任最高管理者，每年对其进行定期考核。另外，还可以通过子公司章程或章程细则的形式，加以规范管理者的行为。

三、启示与建议

1、建立统一的风险评估体系

每个企业都有来自内部和外部的各种风险，这些风险会影响着企业的发展，所以企业要及时分析出在经营活动和内部控制中的风险，制定相应的应对策略。企业的风险评估系统是企业集团各种行为的边界，明确了各子公司可以做什么，不能做什么，当子公司有越界行为时，母公司能及时发现并对其控制，使损失将到最低。皖江物流应当建立健全的风险评估系统，通过收集各子公司的相关信息，结合实际情况，及时识别企业的内外部风险并对他们进行准确的评估，确定相应的风险承受度。在董事会下专门设立一个部门进行风险管理，制定相应的风险管理标准和政策，根据自己实际情况确立具体的风险管理准则，对风险进行准确的识别和分析，及时做出风险报告和相应的处理方案，全面快速的控制风险。

皖江物流还应当重视企业的内部审计工作，选取具有专业胜任能力的人进行内部审计，加强内部审计的独立性。内部审计机构的责任是有效的监督和检查内部控制的实施情况，对于发现内部控制中的缺陷，应当按照企业的相关规定和制度进行处理，当发现重大缺陷时，可以直接向公司管理层反映。由于母公司与各子公司的经营理念，组织结构和外部环境有所不同，所以皖江物流应当按照规章制度为淮矿物流建立控制环境和相应的控制框架，主要包括确定淮矿物流章程的主要条款，选任公司的主要负责人。形成企业集团的控制环境，从全局上保证了淮矿物流的经营运行与集团的整体战略同步，保证了皖江物流的战略目标的实现。

2、优化企业内部控制环境

首先，皖江物流应该塑造一个良好的企业集团文化，有一个全体员工都遵循的信念和价值观等，加强内部控制的透明度和参与度。有完整的内部控制奖惩制度，对于母公司或者子公司的违规、违法行为鼓励员工举报、投诉，有明确的制度说明举报投诉的处理程序和办结要求，使举报、投诉成为企业收集信息的途径之一。要加强员工的职业道德教育，提高他们的专业胜任能力，使员工们在有相互竞争的意识下能提高思想，充分发挥他们在内部控制方面的主观能动性。

其次，要重视公司的管理层。内部控制并不能约束企业董事本身，他们可以凌驾于内部控制之上，所以如果企业的管理者有行为不当或者出现危害公司的行为，企业就会蒙受损失。淮矿物流事件就是因为皖江物流没有对淮矿物流董事长汪晓秀进行有效的监管，才使资金黑洞越滚越大。皖江物流应该加强对公司董事的法制教育，增强他们的法制观念，做到依法决策、依法办事、依法监督;定期对企业董事进行培训和继续教育，不断提高他们的综合素质。

3、建立健全的内部控制协调机制

企业的内部控制之所以没有得到有效的执行，是因为没有建立健全的内部控制协调机制。皖江物流作为母公司与他的子公司都有各自的企业目标和计划，只有让他们的目标协调一致才能更好地完成公司的整体目标，所以公司应该成立一个健全的内部控制机制帮助他们共同协作，相互监督，淮矿物流的每次战略决定都应该得到皖江物流的批准，并且在皖江物流的监督下实施;皖江公司应不定时对淮矿物流的财务及其他事务进行检查，这样就避免母公司与子公司之间信息沟通不畅，也避免了企业的内部控制没有得到实施。

【参考文献】

物流公司内部管理制度篇2

关键词：内部控制 体系建设 信息化 应用

一、企业背景概述

自2012年中国兵器工业集团公司启动内部控制体系建设以来，山西新华化工有限责任公司作为其下属中国北方化学工业集团有限公司（以下简称北化集团）的子公司，积极参与了北化集团组织的内部控制体系建设，成立了以董事长为组长、总会计师为副组长的内部控制领导组，财务金融部为常设办公室。2013年下发了《公司内部控制实施方案》，编制了《公司内部控制手册》及系列管理制度。

公司内控建设的基本目标是：让每一个有风险的地方都有内控制度，让每一个内控制度都有规范的流程，让每一个流程都能有效运行。

公司内控制度的设计规划是：以公司内控制度为设计中心，在此基础上，建立和完善一套组织结构、岗位责任制、规章制度、具体业务处理程序与控制方法、管理报告制度、会计控制制度、内部审计制度等内控体系，从而打造规范化、高效化、信息化的特色精益公司。

具体设计包括三个相对独立的控制层次：第一层次，在公司的供、产、销全过程中全部融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的全价值链精益管理事前控制体系；第二层次，在常规的会计核算基础上，对公司的各个岗位、各项业务进行周期性的核查，建立以“堵”为主的全价值链精益管理事中控制体系；第三层次，以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础，成立内部控制监督评价委员会，对内控制度的执行进行日常和定期专项监督检查，建立以“控”为主的全价值链精益管理内部控制评价体系。

《内控手册》下发后，由于内容较多共计500页，涉及6个章节，130个流程图，且《内控制度汇编手册》为另外一本书，查阅时非常不便。面对这种情况，公司内控办公室于2014年4月至9月，组织相关人员应用信息化系统，创新性地开展内部控制体系建设，将《内控手册》进行信息化处理，并投入了公司OA网运行。在2014年兵器集团公司内部控制体系验收时获得较好评价。经过一年多的运行，公司内控工作取得了一定的进展，现与大家共同探讨与分享工作经验。

二、内部控制体系建设信息化应用的做法

（1）以“第四章――控制活动”为引领，将《内控手册》中22个业务模块及其所属130个流程图排列为一张图表，流程图详见图表。

第一，首先按照内控环境类、财务相关类、业务类对22个业务模块进行流程梳理，形成以组织架构为起点的三条主干流程链，标注流程运行主线，形成主干模块闭环流程链。

第二，将22个业务模块下的130个流程图名称，按照主次流程依次排序，形成22个业务内部流程次干线，形成主要模块内部流程链。

第三，将《内控手册》“第四章――控制活动”中，流程图涉及的所有流程说明、流程图及风险矩阵链接入流程图名称下面。

第四，将《手册》其他五个章节的内容，全部链接入“山西新华化工有限责任公司内部控制流程图”名称下面。至此《内控手册》内容全部链接入内。

（2）将《内控手册》与《内控制度汇编手册》合二为一，实现了两者的协同管理（流程图内容略）。继续在130个内部控制流程图名称下面链接入《内控制度汇编手册》中的相关制度，保证了流程与制度的一致性。

（3）为明确执行责任人，以组织架构为起点，制定了内部责任人网络图（流程图内容略）。公司以组织架构为起点，将公司组织架构图链接入内，并在每个单位名称下链接了从分公司到分厂、到工段、再到班组的内控责任人名单，以落实人员力量，明确员工内控管理职责，有序组织开展各项内控具体工作。

（4）信息化建设完成后，2014年9月投入公司OA网中，输入网址，即可查阅。

三、成效

（1）查阅非常便捷。员工在执行制度时，可直接查阅制度及相关流程图，既方便，又提高了执行效果。

（2）直接暴露出内控制度存在的问题。好的制度不仅是内部控制体系建设的基础，也是内控流程设计的保障。对于流动性强的内控制度，如果只是从原则性、大致性、方向性方面体现出来，我们很难设计流程。同时在执行中，可以及时发现交叉、重叠及孤立部分，有待我们持续推进，系统规划，形成制度体系，提高内控建设水平。

（3）容易发现内控流程的设计缺陷。流程设计过于繁琐，或关键控制点设计的不在点儿上，造成制度执行管得太严太细或形同虚设，均需要我们对制度和流程进行进一步优化。

（4）便于《内控手册》内容的修订。可以根据制度及流程的修订和完善，不断链接入信息化建设中，而不需要再对《内控手册》进行修改和完善。否则，工作量太大。比如2014年内控评价整改中涉及到的四个流程设计缺陷，可以在整改完成后链接入内。再者2015年公司修订了招待费、公务用车、差旅费、报销管理、大额资金管理办法等16项制度，新制定了融资管理、外部交流干部等12项制度。随着制度及相关流程的补充修订，公司将在信息系统中逐步完善，使内控体系信息化内容新颖，与时俱进。

四、流程执行案例

以前公司的废旧物资处置权在基层单位。2013年12月，公司下发了《废旧物资处置管理办法》，规定由物资中心统一处置，监察、审计、质量、技术和财务部门进行内控监督。

2014年2月，有一家分公司提出废旧物资处置申请，公司5家监督部门进行了现场检查、拍照，参加了价比三家会议，最后在联签表上签字，认真按照流程，完成了第一笔废旧物资处置。当时笔者所在公司的评价是，此项流程执行良好。随着流程的参与，我们发现，废旧物资处置制度中重点关注了“价格”控制，流程中缺少了“称重”环节。随即建议，增加了对“称重”及其记录的监督。此时我们的流程得到了进一步优化。后来，又对废旧物资现场提出了精益管理要求，对其收入，也明确规定须计入“其他业务收入”，不允许冲减“生产成本”。随后，这项流程逐渐固定下来。

2014年9月，山西中立拍卖有限公司来公司恰谈业务，为了价钱更合理、公正，公司决定由拍卖公司拍卖废旧物资。2015年4月10日我们来到了山西拍卖会场。令人惊喜的是，公司废不锈钢边角料底价6580元/吨，卖到了7920元/吨（网上询价7500元/吨）；废铝边角料低价8500元/吨，卖到了9900元/吨（网上询价9500元），创造了比以往更高的价值。

针对以上业务，笔者所在公司对流程进行了两次修改、完善，将改进后的流程，重新设计链接入信息系统中，时刻保持了内控流程、制度与实际相吻合。

五、一点体会

物流公司内部管理制度篇3

关键词：现金流；内部控制；有效性

内部控制要求企业对组织机构结构、日常工作规范、管理审批流程等环节进行控制约束与调节，以期望对企业整体达到合理的资源配置、高速的工作效率、规范的管理模式的企业优化管理目标。对企业现金流管理中内部控制措施实施效果的研究，体现出企业现金流管理中内部控制措施与企业经营状体的关系。对此问题的研究无论是对企业管理者、投资者来说，都具有重要意义。

一、文献回顾?

Francesca Cassano点明现金流对企业的重要性，提出现金流管理可以为中小企业创造更多收益，增加企业效益。王思提出，科技型企业的发展存在较多的不确定因素，导致企业的现金流量很难准确地预测。当前企业中，对现金流内部控制的关注度仍在初期阶段。

二、案例描述

1.H公司概述

A公司为一家广播电视网络公司，H公司是A公司众多分公司中规模较大的市分公司。在2016年，企业开始建立更加健全的内部控制制度，在总公司的总体内控制度下，根据H公司及分管分公司的情况，建立更加具体的内部控制实施细则。各部门又根据部门的情况及岗位设置编写更加具体的部门岗位职责。通过细致、缜密的规章制度体系建设，H公司初步形成了较全面、健全的内部控制模式。

2.H公司现金流内部控制现状

（1）货币资金的内部控制

H公司对货币资金的内部控制主要通过现金的内部控制与银行存款的内部控制实现，此项工作主要为财务部及销售部共同执行，以财务部为主要工作承担者。H公司在财务部内部控制管理细则中对库存现金、银行存款的使用执行着严格的审批制度，财务部门对现金、银行相关业务均制定了严格的流程，在每个环节均需留存相关资料作为审批、记账依据。县级公司的资金使用与划拨均需通过H公司审批。

（2）存货、工程物资的内部控制

对存货、工程物资的内部控制可以分为采购控制环节、付款控制环节、仓库控制环节，仓库管理的内控又可以分为入库控制环节、出库控制环节。对存货、工程物资的内部控制环节应从存货采购环节开始，由物资管理部门具体实施对存货的内部控制。初次采购至付款的流程如图1。

在采购至付款各环节中，H公司制定了严密的控制程序，对每项流程均需部门领导、分管副总等审批，审批材料及合同等原件由负责部门保管，复印件交由此项业务相关部门存档，确保采购环节所有文件、资料、申请单据的完整、准确。

（3）往来款项的内部控制

H公司对往来款项的控制涵盖在公司的每一个部门的内部控制细则中：应收、预收款项为公司收入，该部分款项的确认以合同、收费系统为依据；应付、预付款项的控制行为融合在物资管理、工程、财务部门对采购、在建工程的具体控制活动中；其他应收、其他应付的内部控制主要涉及到企业备用金、费用报销的控制，根据预算对备用金、报销款项进行额度控制，费用的审批需要逐层审批。

（4）投资、筹资活动中的现金流内部控制

H公司的投资活动主要为固定资产的建设，H公司的固定资产主要为网络信号传输设备的建设。此类固定资产的确认均是由在建工程转入固定资产中，对投资活动中现金流的内部控制就是对在建工程转固环节的内部控制。H公司筹资活动中的现金流主要是通过发行债券取得现金流入、向股东发放股利确定现金流出，该部分现金流的控制由总公司统一执行。

三、案例分析

1.采购付款、入库出库的内部控制分析

对采购与付款环节进行检查，经过与物资管理部门的访谈、相关资料的检查发现，H公司在对供应商资格审查环节，H公司选取的供应商大多为当地较知名企业，H公司物资采购人员认为无需对此类企业进行供应商资格的审查，故H公司无供应商资料存档，无供应商台账的建立，这不符合采购付款环节内控制度的要求，内控的一些环节未得到有效的实施。

通过对H公司期末应付款项账龄组合比重的对比可以看出，企业实行内控后，对采购应付款项付款的控制环节对应付款项的影响是正向的，期末新增的应付款项在减少，对账龄较长的应付款项也在逐步进行收回，但对长期挂账的应付款项仍为有具体的控制措施。应付款项账龄组合对比如下图：

在仓库管理环节，通过对入库、出库单据的检查，部分省公司调拨入觳牧先肟獯嬖诳缙凇9こ涛镒实某隹庥捎诠こ探ㄉ璧牟蝗范ㄐ裕部分材料出库不准确，会产生已仓库出库但账面未出库、工程串户等现象，这种现象的存在显示出内控执行效果的缺陷。

2.在建工程转固内部控制分析

H公司本年账面有437个在建工程，其中只有8个在建工程转入固定资产中，上述工程均在严格的内部控制规章内执行转固程序。通过对系统中开通信号工程的检查，存在大量已满足转固条件但未转固工程，原因是该批在建工程存在无法提供初验报告、材料出库后滞、人工费未支付等问题。本年进行转固的工程总金额为998120.42，已开通信号未转固账面金额为225916445.45。通过对比可以发现，大部分已开通信号的在建工程由于相关内部控制管理环节的缺陷，导致无法在已满足转固条件的基础上进行转固，会产生明显的时滞性，影响固定资产增加带来的现金流的流出。

四、案例的建议与结论

通过对H公司的现金流内部控制的分析，发现H公司在内部控制建立过程中对在建工程转固流程的关注度低，应当制定更加明确地工程进度确认标准，为已开通信号工程成本的确认执行明确地控制流程，确保收入、成本的配比。对采购流程中，更应注意对供应商的审查与供应商对账环节，彻底贯彻相关的内部控制管理流程，严格执行供应商审查、管理环节。并且，对部分内部控制环节应该进行精简，以达到内部控制提升企业运行效率的目的。

参考文献：

物流公司内部管理制度篇4

【关键词】西安物流 物流管理 问题 对策

一、西安鸿翔物流管理存在的问题

（一）仓储和配送的能力不足

西安物流公司内部信息系统不健全、数据处理技术落后，目前西安物流公司分销链配送中需求信息的传递采用电话、传真等方式，由于销售通道的层级较多，统计数据报送到上级配送中心速度慢，且数据不够准确，不同地域的数据库没有集成起来，无法实现网上采购和网上销售。

西安物流公司的库存成本既包括原料的库存成本，也包括产品的库存成本，西安物流公司中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商和销售商联系起来，无法利用供应上的资源，因此，造成库存成本过高，现有的库存管理系统满足不了供应物流管理的要求。

（二）物流信息沟通不畅

目前物流分公司的管理信息化系统建设刚刚起步，目前处于初级阶段。物流计算机信息化管理平台功能不完善，信息交流手段不齐备，安全监控系统不完善，企业各部门各自为政，没有有效的协作，影响物流服务效率和管理水平的提高，制约企业物流业务的进一步开拓和延伸。

（三）物流专业人才缺乏

高层次的现代物流人才欠缺。物流分公司管理人员和操作人员普遍没有受过现代物流方面的教育培训，对企业的物流管理理念还停留在储运管理的水平上，要引进现代物流的管理方式，需要对现有的人员进行大量培训。由于管理不善、技术不成熟而导致相对成本大幅提高。究其原因，还是在于缺乏专业化的人才队伍。现代西安供应链管理人才的匮乏，已经成为制约我国物流行业和西安物流企业发展的瓶颈。当前国内关于物流行业专业人才的培训有许多，如物流师、仓库管理员、报关员等，但西安物流特别是西安供应链管理方面的专业人才培训却还是一片待开垦的处女地。企业如果真的想要再上一个台阶的话，就一定需要把现在这批非专业的人才通过培训转化为专业人才。

（四）现有设施老化和设备落后

仓储配送设施、设备存在陈旧老化问题，许多库房建成于六七十年代，当年的设计条件已经不能满足目前存放物资的规范要求，目前物流分公司固定资产总体成新率仅为43.8%。库房配套设备功能落后，工作效率低下，维修频次高；起重运输装卸设备也显老化，如东区仓储中心钢材库堆场内2台15t龙门吊85年购置，超负荷运转20年以上，这几年一直故障频频发生，经常连续抢修维护；部分车辆将进入报废期，急需更新，车辆老化严重，故障频发，维修费用和物流运行成本居高不下。个别库房地面下陷、墙体开裂、电路老化，存在极大的安全隐患；化工原材料库没有消防污水收集系统，已经不符合目前的环保要求；运输车辆老化严重，对交通行驶安全保障能力低下。

二、西安鸿翔物流发展对策

（一）增加货运基础设施建设

由于公司现阶段仓储和配送的能力不足，本应加大投入力度，但由于公司目前在投入方面有些困难，不能投入大量资金，所以笔者认为加强管理也同样能提高这发面的不足。西安物流公司为了满足广大客户对货物迅速配送的需求，最大限度保证客户的利益，公司加强了运输及仓储管理部门的管理，全面围绕以安全、快速、准时、方便的原则，对现有运输组织体系进行增容与优化，由粗放式管理向集约式管理转化。在安全上，要全力保证所运输货物的安全，并建立合理快速的赔偿机制与承运单位追究机制，对客户发生的意外损失，能够即使予以处理，打良好的信誉。在快速上，对既有运输组织上建立速度机制，一切以速度为中心，融合其他运输企业和其他运输方式，做到全程和门到门服务，受到了客户的广泛赞誉。做好物流技术的开发工作，以物流带动相关产品的发展 ，以物流产品形成新的产业带。在制定相关标准的同时要注意与国际贸易有关标准的连接，如条形码的使用、运输标志的制定等。

（二）提高运作物流信息网络

物流企业是一个信息量很大而且十分复杂的企业组织，即使它仅完成物流业务的部分业务，如运输或配送等，也同样是一个信息量很大的企业。“没有网络，就不是物流”这是物流行业的“行话”，西安物流公司想要发展，就应该依靠对物流系统至关重要的资源做支撑。而现阶段公司的网络建设不足，需要利用互联网先进的工具，把物流企业的所有网点信息“网络化”，西安物流公司应该建立起自己的物流管理信息系统，进而建立企业的内部网。内部网建成以后，业务相关部门之间可以共享有关数据，可以随时查询国际、国内市场及相关信息并保存，供有效站点浏览、查询有关信息和资料。内部网还可以对企业所送货物、车辆方位时时通报给总部或客户等。建立一个适合公司现状的较为完善的计算机应用网络体系，能够有效地提高企业的效率和效益。

加强物流企业内部的“信息化建设”，建设企业网站、系统化电脑管理、充分利用物流信息平台、增进现代化设备等，快速提高企业的物流服务能力和水平，以形成或提升企业的市场竞争优势。

（三）加大物流人才的培养

西安高校虽然已开办了物流管理专业，但物流师资水平与发达地区相比仍有很大差距。要发展现代物流业就必须加大高水平师资的培养力度，首先，可以从开办物流管理专业的高校中选派教师赴国外院校进行系统地进修、学习，提高师资水平；其次，营造宽松环境，引进研究生以上层次的理论基础扎实、专业知识丰富、科研能力强的国内外高级人才，充实教师队伍；第三，大力发展物流职业教育，西安的物流公司发展需要高水平的物流人才，但就目前西安物流公司发展的现状来看，更需要物流一线操作型人才，因此，可鼓励有实力的高职院校加大物流实用性人才的培养力度。

物流公司内部管理制度篇5

[关键词]现代企业；物流管理；问题；应对措施

[中图分类号]U652[文献标志码]A[文章编号]2096-0603（2017）29-0138-02

互联网的发展，给我国的物流业提供了极大的市场。物流业已经成为经济发展中重要的一部分，但是这也给企业的发展带来了挑战。企业是否能认识到目前物流管理的重要性并积极解决其中存在的问题，有效提高物流管理的效果，是企业面临的一个重要问题。企业需要认识到物流管理的内涵与积极意义。

一、物流管理

企业的物流管理从不同的角度而言，其定义也不同。企业在盈利之前，首先必须生产自己的产品，而产品的生产离不开一系列物资的流动和支持，所以狭义的物流管理指的就是企业购买物资、运输物资、储存物资和配送物资的整个过程。从广义的角度而言，企业的物流管理是在狭义的物流管理的基础上另外的产品回收以及产品的销毁等流程。

物流管理不仅有利于企业获取有用的信息，还有助于企业高效率地完成物流工作，对促进企业发展、经济发展有着积极意义。

二、企业物流管理中存在的问题分析

（一）企业未重视物流管理，基础条件缺乏

管理的概念一定是在不断更新的，这样才能保证与企业实际情况完全符合，才能保障其有效性，而物流管理活動同样如此，管理理念的老套会导致整个管理方案设计缺乏先进性，在具体实施的过程中会明显感觉到整个企业管理失去了平衡，有很大的偏差，这些问题会直接影响企业的正常盈利和可持续发展。由于部分企业在运营的过程中不够重视物流管理，未认识到物流管理的积极意义，导致企业发展出现问题。正是由于企业对物流管理的不重视，导致物流管理的基础条件缺乏。基础条件的缺乏导致企业的经济效益可能会受损。加上这种对物流管理的不重视导致部分企业不会设置专门的物流管理部门，一定程度上影响了物流管理的职能分配。

（二）企业匮乏高质量的物流管理人员

部分企业的物流管理工作属于业余级别，虽然目前高校有物流管理专业，但是高校出来的毕业生只有物流管理的理论知识，缺乏实践。企业物流管理员是物流管理“核心”，物流管理专业不仅需要理论知识扎实的人，还需要能与现实问题相结合的高质量人才，国外一些成熟的物流企业中有一批了解他们企业实际情况的高质量物流管理人员，而在我们国家普遍是借其他企业的方法来解决自己企业的问题，造成这种现状的原因是我们国家对物流管理员的不重视。企业物流管理人员参差不齐，主要是对物流管理实践性人才缺乏培养。

（三）物流管理机制不够完善

目前很多企业虽然都建立了企业管理制度，但是并没有对企业的物流管理建立完善的机制，或者是存在物流管理机制不符合现行工作需求的问题。由于缺乏完善的物流管理机制，导致物流管理工作在形式上存在问题，在物流管理过程中存在不规范的情况。由于物流管理是一项系统性的工作，其中需要在机制完善的基础上才能确保各项物流工作的开展，但是由于不够重视物流管理加上物流管理机制的不完善，导致物流管理相关机制不完善，在这种情况下就无法提高企业的物流管理水平。

三、结合实例分析解决企业物流管理问题的应对策略

（一）实例分析

B公司是一家以重熔用铝锭及铝加工制品、碳素及碳素制品、氧化铝的加工及销售，建筑材料、装饰材料、金属材料，家具，普通机械、汽车配件、五金交电、化工产品（不含管理产品），陶瓷制品，矿产品，日用百货的批发、零售、代购、代销等的公司。近些年，B公司越来越发现物流管理对企业发展的重要性。

（二）重视物流管理

企业想要发挥出物流管理的积极意义，就需要转变对物流管理的传统看法，同时结合目前物流行业的发展以及企业发展的目标确定新的物流管理理念，重视物流管理工作。通过确定先进的物流管理理念，并在此基础上建立全新的物流管理系统，旨在提高物流管理工作效率。2017年9月4日，A集团与B公司物流产业发展进行探讨，B公司在分析了物流新业态发展的基本情况、今后公司物流产业发展的战略定位及发展目标的基础上，提出了希望与A集团在仓储物流系统管理、战略运营、信息化平台建设方面加强合作的意见。A集团通过对B公司物流基地的实地考查，对B公司的发展战略、绿色低碳发展理念、取得的环保成效及公司物流降本创效方面工作有了深入的了解，更对B公司打造物流新业态的优势有了全新认识，A集团希望能与B公司就物流信息化平台建设、国内外仓储配送、国内地面物流服务、公路、铁路、海上运输服务等方面进行深度合作，并希望通过A集团20年的物流管理优势、信息化平台优势助推B公司物流产业升级发展。B公司积极寻找合作的A集团是一家集仓储服务、商品融资管理服务、商务信息、运输（公路、铁路、水路）服务、冷链物流、期货交割、仓储融资、保税仓等为一体的仓储管理公司。

（三）完善企业物流管理的基础条件

为保证制度的科学性与合理性，相关管理人员一定要充分了解目前我国关于物流的法律法规，在法律允许的范围内进行相关的企业管理活动。要提高的企业物流管理的质量，最重要的是企业的硬件设施必须是最合适的。例如，技术的完善，在一天一个变化的科技时代里，如果说在技术上与别的企业相差太远，那么企业之间的竞争中无疑是没有优势的，而且很可能会被淘汰，所以企业要及时更新物流手段和改造物流装备。2017年8月28日，B公司拟投资设立物流投资有限公司，希望通过充分依托公司独有的区位优势、土地资源优势及铁路专用线资源，以产业物流为主导，物流信息服务为纽带，城市配送体系为延伸，第三方物流集聚和物流资源整合为核心的智慧型物流企业。

（四）招聘并培养高素质的物流管理人才

面对发展形势的变化，企业应积极对内部物流从业人员进行物流管理理念及技术方面的培训。B公司可以考虑定期实现对物流管理人员的培训。B公司还需要对纳入的物流管理人员提供各种学习、培训机会，要求物流管理人员不断丰富、完善物流管理经验。B公司还可以在每年的毕业季时间段通过招聘的方式直接吸收物流管理人才，更新自身的物流管理知识。企业物流管理人员以及企业高层领导者、决策者需要掌握现代物流管理有关知识、技能，明确物流管理各个操作流程。B公司可以采取集中培训、专家讲座等方式提高公司内部物流管理工作人员的知识。通过以培养高素质、技术强的物流管理人才队伍为目标，B公司需要在人才招聘、人才培训等方面加强人才的引入与培养。B公司不仅要招聘、培养高素质物流管理人才，还需要不断开发物流管理人才，B公司需要加大这个方面的力度，可以考虑为员工提供优越的条件，激励物流管理工作人员加强自学，提高物流管理人员的专业素质，不断壮大公司物流管理队伍。

（五）完善企业物流管理机制

B公司为了利用自身的地理优势打造一个物流枢纽基地，积极加强公司内部的物流管理，打算将公司中待开发空地面积约6万平方米，另外还有3万多平方米的可利用空置库房作为开展物流管理的基地。B公司将在已开展的传统物流项目基础上，瞄准电商业务发展现代物流，进一步向集货运交易、电子商务、政府服务、行业推广、综合配套、仓储信贷平台方向发展，为客户提供“一票到底”“一站式”物流服务。接下来，B公司将建立锡、铜、铅锌以及白糖、天然橡胶等期货交割仓，打造产品交易物流中心。同时，B公司将在近年通过招商引资和开放合作等战略计划实施，将物流枢纽基地打造成为面向南亚、东南亚的物资中转内陆港和面向其他周边省区的物流转运大通道。B公司想要达到拟定的目标，必须有一个完善的物流管理机制，这对保证所有物流管理工作的顺利开展有着积极意义。

关于物流管理机制的建立，以建立科学、合理的物流管理制度为目的，在充分了解我国关于物流相关的法律法规的基础上建立管理机制。物流管理机制建立内容包括对产品生产、包装、运输、交货等各个过程中的管理机制的建立。这是一个现代化的企业在物流管理机制建设方面需要重点考虑的内容，因为B公司作为一个大型企业，其物流管理中的工作要比中小微企业的物流管理工作复杂性更加明显，因此需要在物流工作中的每一个环节建立起物流管理机制，确保物流管理工作的顺利开展。

四、结语

在现代化的企业物流管理中，物流管理作为提升企业管理水平、帮助实现企业战略目标的一种手段，企业需要认识到物流管理的重要意义，在此基础上有目的性、有针对性地发现企业目前物流管理中存在的问题，在此基础上采取针对性的应对策略。本次研究以B公司为例，在分析其公司性质的基础上分析该公司在物流管理方面做出的一系列应对策略，可以发现该公司充分利用闲置资源，在重视物流管理的基础上积极采取了各种手段，包括与物流企业寻求合作、完善物流管理机制、引入物流管理人员等，实现了自身的良好发展。

參考文献： 

物流公司内部管理制度篇6

关键词 竞争 效益 利润中心

现代市场经济下，影响企业生存与发展的因素越来越多，技术进步速度不断加快，产品生命周期不断缩短等等，致使企业面临的市场竞争更加剧烈。在这样的形势下，许多企业为了加强管理、提高效益，大都采取了利润中心管理的方式。通过在企业内部建立利润中心，企业业务单元的经济利润可以直接用相关的利润指标来考核评价，这样更加有利于明确责任和加强管理。

一、利润中心概述

（一）利润中心的含义

利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入、利润负责的责任中心，它由独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心制度不仅是一种重要的绩效考评制度，更逐渐成为一种重要的企业管理方式。

利润中心也可成为事业部或策略事业单位，通常由企业内两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门，形同大公司里的小公司，其负责人需对营运结果负责，所以也是责任中心之一。

（二）利润中心的特征

1.独立性

利润中心对外无法人资格，对内却是独立的经营个体，在产品定价，采购来源、人员管理和配备，设备配备和投入等方面，享有高度的自主性。

2.获利性

每个利润中心都会有独立的报表，并以其盈亏来评估其经营绩效。所以每个利润中心由一定的收入和支出，非属对外营运部门，还需要设定内部交易和服务的收入及成本的结算，以便计算其利润。

（三）利润中心分类

利润中心按形式可以分为人为利润中心和自然利润中心。自然利润中心是指在市场上销售产品或提供劳务取得实际收入，给企业带来利润的利润中心，这种利润中心虽然是企业内部的一个责任单位，但它既可向企业内部其它责任单位提品和劳务，又可直接向外界市场销售产品和提供劳务，获得收入并赚取利润，分公司、分厂就是自然利润中心的实例；人为利润中心是指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这种利润中心一般不直接对外销售，企业中的各个成本中心，只要对它们提供的产品或劳务制定内部转移价格，就是人为的利润中心。

二、利润中心的模式与目的

（一）利润中心模式

利润中心可以依据产品或劳务性质来建立至少两个以上的事业部，因此，利润中心就出现了以下四个基本模式：

1.产品别

为了迎合市场的需要或为了进一步的发展，企业产品越来越多，企业的经营者想要了解哪种产品比较赚钱，哪种产品无利可图需要割舍，根据产品类别来建立利润中心，是最普遍的模式。

2.地区别

企业为了服务散布各地的顾客，经常按地区设立分支机构，建立销售连锁的情形，这些机构的业绩如何和是否由持续经营的价值，就得以各地分支机构为独立的事业体，视之为自负盈亏的利润中心，如分公司、分厂等。

3.顾客别

由于顾客需求的多样化，以产品为基础建立的利润中心，将使顾客和不同事业部的人员打交道，会造成客户的不便和抱怨，因此出现了以顾客为基础的利润中心。

4.渠道别

为了扩增营业额，企业会想方设法通过各种渠道去推销产品，而由于环境变迁和时代的进步，一些传统渠道会被淘汰，新渠道层出不穷，因此有些企业建立了以销售通道为基础的利润中心。

（二）利润中心的目的

利润中心的目的是为了管理决策，利润中心的结果将影响利润中心的去留，以及决策者对资源的配置。因此，在实行利润中心的条件下，一方面要科学设计内部交易规则和竞争机制；另一方面，必须强调公司的整体观念和全公司的利益最大化。

三、速递物流公司利润中心现状

中国邮政速递物流公司是中国邮政旗下专业经营和管理现代综合快递物流企业，拥有EMS和CNPL等快递物流品牌，通达全球200个国家和地区，其子公司遍布全国各地，按行政区划，每个省（自治区、直辖市）均成立子公司，全程全网联合作业。有别于传统邮政业务的普遍服务性质，中国邮政的改革就是将盈利的快递物流独立出来，加入到物流竞争行业中，其获利目标使利润中心核算成为可能。各省子公司是自然利润中心，但由于业务种类多样化，各省子公司对业务项目的管理和决策，单靠省公司的核算还不能达到，因此划分人为利润中心成为必要。

利润中心的划分程度，尤其是人为利润中心，应根据企业管理要求而定，符合管理目标，主要满足如下几个条件：

（1）利润中心的划分需企业达到一定规模，规模小的企业无需在细分利润中心；

（2）利润中心的划分要有利于提高管理效率和经营效益；

（3）利润中心必须能确定其收入和成本，或能通过市场或者内部转移价格计量；

（4）利润中心一般按产品品种（服务种类）或地区划分。

中国邮政速递物流公司为了管理和决策需要，对于利润中心按业务性质进行了划分，充分提现了邮政速递物流的行业特点。将利润中心（中国邮政速递物流公司称之为“责任中心”）划分为速递中心和物流中心，划分标准是以服务品牌为基础，而物流又划分为合同物流、功能性物流和快货物流，其划分标准则是以客户需求为基础。

中国邮政速递物流公司各省公司是自然利润中心，各省公司划分内部利润中心是基于业务种类而划分，分为速递、物流、国际包裹、快递包裹、网运、综合管理6大责任中心，而最终核算到速递和物流二大利润中心，能直接进入速递和物流的成本费用项目直接计入，不能直接计入的先计入网运和综合管理，然后按分摊比例分别计入速递和物流利润中心，继而完成这两大利润中心的最终效益核算。

四、利润中心损益核算的局限性

（一）资源划分不利于资源的灵活运用

比如固定资产如划分到速递中心，一旦使用量不饱和，达不到充分利用率，若重分到物流中心，加大了资源划分工作量；又如某个人员的工作是为哪个责任中心所做，若是划分到某个中心，又不利于调动业务积极性。

（二）内部结算单价的制定，无法做到完美结算

基于全国联网作业要求，东部公司和西部公司在邮件进口和出口方面有天壤之别，邮件进口量大的公司会提供相应的网络成本和人工成本，但收入是计入出口公司，进口公司为此付出成本却无法准确弥补，比如重庆公司处于山城地势，车耗油耗及人工成本相对于其他平原地区的公司较大，在省际结算价格中，对于重庆公司就不能完全弥补。

（三）共同费用的分摊缺乏基础数据

对于直接成本可以直接进入相应利润中心，但共同费用的分摊，是按业务量还是按业务收入，还是按人员比例，目前还没有形成固定的分摊标准，数据取自何处是一个急需解决的专业问题。结算数量需要强有力的基础数据，利润中心相互提供劳务，需要完善成熟的网络信息平台。

（四）粗放型利润中心核算不能完全满足管理层决策要求

邮政速递物流公司将利润中心分为速递和物流，仅是从服务时限为基础划分。由于提供服务的方式和邮件运递网络的多样性，使得速递物流业务更加复杂化，不仅要从时限上划分利润中心，而且对各个业务板块的利润核算也提出了要求，这样才能为管理层提供业务发展决策依据。

五、实现利润中心损益核算的有效途径

（一）强化结算基础工作，充分利用信息化工具

准确可靠的专业业务数据是速递物流公司利润中心损益核算的基础，这是由其生产的特殊性所决定的。利润中心损益核算必须利用先进的软件系统和计算机网络，引入预算与核算并存机制，不仅方便计算、提高运算的准确率；更重要的是便于管理，以事前预防为主，事中控制、事后管理为辅，逐层监控；同时减少各核算层面的工作量，起到事半功倍的效果。邮政速递物流公司具有较为完善的数据采集系统，如速递营销环节结算数据可以取自“速递综合信息平台”，网运环节数据取自“网运两子系统运输管理系统”，物流业务数据取自“物流综合信息平台”和“物流集散网”等等。

（二）科学计算相关数据，逐步推行全环节成本结算

专业之间收入和成本费用的清分，必须在可靠数据的基础上通过一定的方法科学计算，而不是简单的平均。例如，投递部门各种业务投递结算单价的制定，必须综合考虑投递段道数（人员配置）、业务的复杂性（难易度）、业务的初始收入等因素，同时参考市场同类业务服务单价，通过加权平均、特殊事项调整等等，制定相对合理的结算单价。邮政速递物流公司在明晰划分资源基础上，设立了《内部责任中心间结算数据基础表》，从营销和投递两方面，分别结算利润中心相互提供劳务的收入及成本，基本上满足省公司内部人为利润中心的核算要求，使各利润中心的积极性得到提高。

（三）细化利润中心单元，促进优化资源配置

核算速递和物流两大利润中心，为管理层决策业务时限提供了依据。为了能更好地进行资源配置、业务结构整合，需要更加细化利润中心，速递物流有限公司建立了项目损益核算系统和网点利润中心核算模式，这样不仅能从时限上决策业务运作的方式，还能从空间上剖析资源投入的范围，以实现多维监控利润中心经营状况的目的。

（四）建立有效考核机制，提高利润中心竞争力

结合邮政速递物流公司的实际工作情况，将考核评比纳入制度化，包括基层损益核算基础工作和专业损益核算结果两部分。损益核算日常工作中，对基层损益核算人员的工作开展情况进行跟踪，建立完善的考核制度，每月进行总结，奖优罚劣，考核完成后将考评结果公开，以便利润中心之间的互相监督，同时促进利润中心之间的学习与交流。另外，对于各专业损益核算结果，根据适度的激励考评制度和竞争机制，兑现个人绩效挂钩办法，使人人感到有压力、有危机，并有积极竞争与晋升的动能，从而达到损益核算的最终目的。

综上所述，邮政速递物流公司通过将各项财务管理改革工作与财务管理体制相结合，进行各专业、各基层经营部门的损益核算，用责任中心成果支撑专业化经营，促进专业化整合，转变发展方式，促进企业资源优化配置和优化业务流程，有力支持经营决策，推进专业化、公司化经营，使邮政速递物流公司快速步入健康、良性发展的轨道，提高核心竞争力。

参考文献：

[1]乐艳芬.管理会计.上海：上海财经大学出版社.2004.

[2]汤谷良，杨春霞.利润中心制度：整合公司战略控制与财务控制的组织视角.会计师.2005（2）.

物流公司内部管理制度篇7

【关键词】电网企业 库存物资 财务管理

随着广东电网公司“创建国际先进省级电网公司”的深入，公司对各方面管理提出更高的要求。省公司物流中心提出了“大物流、大配送”工作思路，基建部开展工程建设规范管理“登高”活动，监察部提出了开源节流增收节支的工作要求，在此形势下，开展库存物资财务管理的研究显得十分必要。

一、电网企业库存物资财务管理的概述

（一）库存物资定义

主要是指原材料、低值易耗品、工程物资。

（二）库存物资财务管理的目的

库存物资财务管理的目的：以物资的价值链为主线，统筹兼顾库存物资的使用效率和成本，提高物资使用效益，实现物资价值最大化，提高公司的经营效率和效果。

（三）电网企业库存物资财务管理的内涵

电网企业库存物资财务管理主要内容：选择库存物资财务管理模式，制定库存物资财务管理制度，实施库存物资的预算管理、资金管理、风险管理、成本管理、会计核算、物资对账及盘点等财务管控。

二、电网企业库存物资财务管理的现状及问题

（一）电网企业库存物资财务管理的现状

以广东电网公司为例，2009年初，广东电网公司提出“大物流，大配送”的方案，广东电网公司的库存物资财务管理模式比较以前也作了相应的改变，管理模式由县、市、省三级管理变为市、省二级管理。市县合并为“大物流、大财务”的一体化管理。广东电网公司库存物资财务管理实现了省、市二级管理，市、县一体化管理，物资采购由地市局物流中心统一签订合同，地市局财务部集中付款。现阶段库存物资财务管理以会计核算和物资对账、盘点方面等工作为主。2010年6月企业级资产管理信息系统财务模块在试点单位上线，财务模块和物资模块在系统实现对接，物资出入库、调拨单据从物资模块流转到财务模块，直接生成会计凭证，提高了库存物资会计处理的效率和准确性。

（二）电网企业库存物资财务管理存在问题

电网企业库存物资财务管理虽然实现了省、市二级管理，市、县一体化管理，但是财务部门没有深入参与到库存物资管理的全过程；粗放的库存物资财务管理和分散的采购方式已不适应目前倡导的集约化、精益化管理需求。如：财务部门没有参与到物资计划需求阶段，物资采购超计划、超预算的现象时有发生；资金预算管理水平不高，不能准确预测物资付款的时间，导致省公司借入的银行贷款远远早于资金需求时间，造成财务费用或者资本性化利息增加；分散的采购模式不利于采购的规划，成本的节约；库存物资的会计核算有些处理还不够规范，物资能做到账账相符，但库存物资不能达到账实相符。

三、电网企业库存物资财务管理模式的选择和构建

（一）国外电力公司库存物资财务管理先进经验

目前，国内电网公司与国外某电力公司对库存物资管理的需求预测、物资采购的及时性、物资配送的速度存在较大的差距。国外某电力公司准确的需求预测管理贯穿整个采购过程，需求计划精确到月度及年度，准确率达90%以上。国外电网公司有着强大的信息系统，通过简单的采购流程和大配送管理体系将物资准时送达到需求部门。相应的物资管理方式影响着物资财务管理水平，国外某电力公司财务管理和账务稽查实行集中管理，由财务部和法律部直接负责，其财务管理权限高度集中，预算管理、流动资金及现金流量管理、财务战略和风险防范都体现了这一点。

（二）电网企业库存物资财务管理模式的选择

集约化管理是电网企业提高效率和经济效益的基本取向。随着电网公司对物资的集中管理，集权式财务管理模式是库存物资财务管理合理的选择。集权式管理模式最大优点是可以最有效地整合、灵活地调度有限资源，同时发挥管理协同效应，使财务资源更合理的配置，提高电网企业的经营效益和市场竞争力。

因此，选择“集中采购、统签统付”的集中型物资财务管理模式是电网企业物资管理的要求。“统签统付”是指伴随着分散的库存物资管理模式逐步向集中的库存物资管理模式过渡，物资采购按统一的范本与供应商签订合同，资金支付也从地市局过渡到省公司。集中采购，统一付款是以最大化地利用采购规模优势，降低采购成本和管理成本，从而提高企业利润。集中采购，统一支付有以下优势：大批量采购一般能享有折扣优惠，从而降低交易费用，降低进货价格，节约采购成本。统签统付有助于消除下属机构层层设置仓库的现象，避免了库存的积压，减少资金占用情况，使库存更加合理化。综合进行平衡利库，减少突击采购造成的成本增加和时间上的延误。实现更高的层面上控制企业现金流，有利于提高专业化水平，在更高的层面上控制企业现金流，实现物流、资金流高度统一。

（三）电网企业库存物资财务管理模式的构建原则

遵循激励性、持续性、适应性，采用综合最优、价值最大化，集中管理，成本控制、厉行节约等原则，建立健全的电网企业库存物资财务管理体系，集中管理库存物资，确保电网企业库存物资管理的纵向贯通，有效降低成本，提高资金使用效益，实现物资价值最大化。

（四）电网企业库存物资财务管理模式的构建思路

根据上述电网企业库存物资财务管控模式的选择和构建原则电网企业应建立集权式财务管理模式，基本思路是：以公司“集团化管控，一体化管理”为导向，以创造价值为目的，以精益化管理为核心，逐步建立集中采购、统签统付的集中型物资财务管理模式，提高物资使用效益，实现物资价值最大化，提高公司的经营效率和效果。具体思路如下：

1.近期目标（2012—2013年）“统签不统付”模式

省公司统一实施物资合同的集中签订，地市局财务部负责物资采购合同的审核和支付。仅保留地市局层面的物资仓库，合并撤销县区局物资仓库，构建统一的物流配送体系，由地市局负责信息管理和调度。相应地，地市局财务部为库存物资财务管理的责任主体，撤销外派县局财务组的工程物资管理岗位，把物资采购合同支付和出入库财务管理集中到地市局财务部。省公司财务部负责指导、协调、监督、检查和考核各供电局库存物资财务管理工作。流程图如图1所示。

2.远期目标（2014—2020年）“统签统付”模式

以省公司为单位实施物资合同的集中签订，省公司财务部负责物资采购合同的审核和省公司统一支付。省公司统一核算，全部的核算交给财务共享服务中心处理。撤销地市局物流服务中心，由省公司物流服务中心统一管理，并向地市局外派配送组；撤销地市局财务部，由省公司财务部统一管理，并向地市局外派财务组，财务组与物流配送组在同一办公室办公。“一省一仓”阶段库存物资财务管理理念将得到改变，显著提升核算效率与核算质量，加强风险监控，同时，大幅度减少财务人员数量建设财务共享服务中心是财务转型和变革的开端，将为财务工作重心从会计事务处理转移到以价值创造为中心奠定坚实的基础，为高绩效模型的建立提供可能。流程图见下：

四、建立健全的库存物资财务管理制度

规范库存物资财务管理需要建立健全的管理制度，做到有制可依，有章可循。广东电网公司制定了《库存物资财务管理办法》，办法的内容全面，许多深层次的内容能在办法中体现，对财务管理能起到指导和约束作用。财务管理与物资管理、信息系统管理、业务流程管理需要相互关联，实现各环节管理无缝连接。随着物资业务流程和管理精细化程度的变化，要求对管理办法重新进行修订。建立一套健全、可行的库存物资财务管理办法，是提高库存财务管理水平的有效保证。从根本上，库存物资财务管理不管是从近期和远期的目标，都是最终服从企业经营发展的方向。

五、电网企业库存物资财务管理模式实现方式

在不同的财务管理模式下，电网企业库存物资财务管理的内容基本相同，只是在不同的阶段下，财务管理的重点关注内容不相同。财务管理是个循序渐进的过程，每个阶段的管理方式都受到其他因素的影响。资产全生命周期管理的观念贯穿整个物资业务流程，物资管理业务流程如图3所示。

图3物资管理业务流程

（一）近期目标“统签不统付”阶段库存物资财务管理方式

1.预算管理

在“统签不统付”阶段，首先要加强物资需求计划的管理，通过物资价格体系，物资部门应对需求计划价格根据市场价格进行估价，财务部通过物资部门估价与项目的资金计划进行比较，可以发现在申报物资需求计划是否存在重大超支问题，避免将需求上报省公司签订合后才发现采购计划超支。其次加大年度预算与物资计划的联合，指导物资需求计划的制定。库存物资的财务管理者应站在公司战略的高度制定，由此保证了年度预算和生产计划的严肃性，从而能合理规范了物资需求计划安排。另外，在年度预算的范围内，通过构建库存物资测算模型，测算出最佳订货批量、周期，细化物资需求计划并为计划的及时调整提供数据。

2.资金管理和风险管理

在“统签不统付”阶段，省公司负责筹措资金，下拨地市局的物资资金。地市供电局财务部需要合理预测资金使用时间，结合年度的经营性预算和资本性投资计划，避免省公司提前借入银行贷款资金，导致财务费用或者资本性化利息增加。财务人员应该加强资金成本的管理，尽量在法律、制度允许范围内，争取最大时间期限支付物资款，想方设法节约资金成本。在现阶段合同签定和付款审核环节处在不同层面，存在信息不对称，对合同付款的条件存在不同的理解。财务部门是物资付款的最后一个控制环节，需严把合同条款付款关，否则会给公司造成不必要的损失。财务部门同时也应该要规避财务风险和承担其他责任。

3.成本管理

在“统签不统付”阶段，实现库存物资的账面价值为最合理的数据。为了提升公司成本管理水平，推广“零库存管理”是一种合理计划和安排。“零库存管理”是有效降低库存物资管理成本的有效手段。通过降低库存水平不仅可以降低库存对资金的占用，而且还可以从各个层次减少成本，提高管理水平从而增强公司的竞争力，提高利润水平。

4.会计核算

（1）规范工程物资、原材料、低值易耗品、应交税金＼进项税核算

企业级资产管理信息系统从业务模块流转到财务模块配置相应的科目对应，凭证处理比较规范。

（2）暂估入账

月末地市局物流中心提供已库存物资入库发票未到的明细，地市局财务部按照明细暂估入工程物资或原材料。由于企业级资产管理系统物资模块暂估入账的功能不够完善，财务暂估入账需要人工去操作，不同的人做法不一，因此暂估入账的流程需要固化。

（3）计提减值准备

每年年底，地市局财务部根据物流中心提供资料，判断库存物资是否存在可能发生减值的现象，如出现减值情况，则按照一定程序报批，得到批准后，计提存货跌价准备，并进行相关账务处理。

5.往来款的结算

每半年地市局财务部开展全面与往来单位核对往来款工作，分析往来款项的账龄，减少长期挂账的往来款项。

6.对账及盘点

在“统签不统付”阶段，地市供电局利用企业级资产管理系统加强工程物资和原材料的会计核算和对账的贯通，物流中心通过企业级资产管理系统办理出入库、出库、调拨、退库等业务后能自动产生相应的财务凭证，财务人员能直接在系统中找到相应的业务进行核算，摆脱了以往因单据流转不及时所产生的物资账与财务账不一致的现象，大大提高了物资与财务对账的及时性和准确性。同时借助信息管理系统平台和实物标识等技术手段，固化库存物资业务标准和业务流程，确保库存物资账物一致。至少每半年物资部门组织物资盘点，财务部派人员参与。财务部根据经批复的库存物资盘点结果进行账务处理，确保库存物资账实相符。

（二）远期目标“统签统付”阶段库存物资财务管理方式

1.预算管理

省公司财务部是物资价值的归口管理部门，负责编制年度预算、资金使用计划、负责按照预算筹措资金；监督预算执行情况和资金使用情况。

2.资金管理

在“统签统付”阶段，电网公司进一步缩短资金管理流程，保证资金集中效率，控制和优化资金运行，降低风险，保证企业经营与发展对资金的需求。结合年度的经营性预算和资本性性投资计划，强化资金的集中管理，使库存物资资金的周转实现统一调度和统一平衡。

3.成本管理

在“统签统付”阶段，由于物资管理水平达到较高的水平，对物资成本管理更加趋向精细化。运用全生命周期成本控制方法，从物资流转的各个环节找出降低成本的途径。在本阶段，重点关注质量成本。

4.会计核算

在“统签统付”阶段，省公司会计核算和财务管理的职能将会分离。省公司财务部是库存物资价值管理部门，库存物资会计核算给财务共享服务中心负责。

5.往来款的结算

每季度财务共享服务中心开展全面与往来单位核对往来款工作，分析往来款项的账龄，减少长期挂账的往来款项。

6.对账及盘点

物流公司内部管理制度篇8

我国的M生物药业有限公司是集药品、医疗器械研发、生产、销售为一体的大型高科技现代化综合企业，是具有《药品生产许可证》和《医疗器械生产许可证》的双证企业。在公司团队的精心经营下，依靠自身的创新优势获得了快速发展。目前公司已经跻身为甘肃省50强企业。

为了在行业内继续保持较好的发展势头，公司本着“改变数十年不变的传统注射剂包装形式和给药方式”的宗旨，为了中国所有的注射类用药更安全;为了各种状态下的急救更方便;为了生态、生活更环保;彻底消灭用药的二、三次污染，打造国内制药行业中最具特色、最具综合实力、最具活力的现代化、人性化的高科技生物医药公司。

2 M生物药业公司物流管理现存问题

我国的物流在20世纪90年代末进入快速发展阶段，新兴事物的产生适应期很长，在适应过程中存在诸多问题。

2.1 管理者缺乏对物流管理的重视

M生物药业公司注重医药器械的质量忽略了其物流服务的质量，对物流的管理比较松散，没有把消费者的需求放在首位，只是尽力追求利润。社会中现存的看病难、看病贵的问题有一部分是来自药品及医疗器械物流服务无法满足人们的需求。物流职能包括：实现物资和商品空间的移动的运送;时间移动的管理;作业活动(见图1)，生物药业公司的关注大多停留在了销售配送阶段，忽略了物流整体化的管理。社会经济分工的细化和客户对物流服务质量要求的提高，生物药业公司应该更加关注物流管理的全面职能的整合。然而，公司管理者在节约成本的主导思想支配下大多不愿意投入过多的人力和物力，不重视物流管理。

2.2 公司内部缺乏专业型人才

我国物流业起步晚且发展缓慢， 物流管理的专业人才相对缺乏(见表1，数据来源智联招聘，2016)。员工素质偏低，服务意识淡薄，经营观念与市场的要求差距大， 缺乏市场开拓的积极性、创新性。在当前经济快速发展过程中，大部分公司内部设置了物流管理部门，但是多数管理者对自己的工作职能认识不到位，不知道自身应该在物流管理负什么责任，履行什么义务，只是简单的处理一些日常工作。

2.3 公司内部信息系统不健全，信息化程度低

物流管理信息技术落后，不能运用先进的信息处理方式来对物流管理过程中的信息进行有效的整合，国内大部分的生物药业公司中物流的各个环节大多仍然采用传统的手工记录方式，这种记录方式由于信息冗长在各部门间传递的速度慢，无法协调各部门对物流信息的综合运用，不能及时的更新消息，这将会滞后物流消息，增加物流管理中的时间成本，而且会因人为的因素出现误差较大的情况，这种传统的方式造成物流管理效率低、管理信息失真，制约物流管理的发展。以浙江省为例，33万家有物流的企业中使用信息管理系统的仅3000多家。

2.4 未能充分发挥第三方物流的优越性

第三方物流凭借着信息化的运作方式、先进的运输设备、专业管理人才，将物流活动的各环节有机地结合在一起，它能够协调生产流通和消费之间的物流活动，从而迅速实现物流过程。以小米科技公司和顺丰速运公司的合作为例，2014年4月某日小米官网接受订单数为226万单，当天的发货订单20万单。顺丰的优势结合小米的仓储管理实现了实时对接，简化了交接手续和减少了中转次数，做到实时提货。

我国物流管理理念落后， 自营物流现象繁多。很多制造企业既怕失去对采购和销售的控制权， 又怕额外利润被外包企业获得， 于是他们都采用物流自营的模式。以M生物药业公司为例，公司自身的能力有限，在自营物流出现问题时由于没有物流管理专业化的处理经验及缺少物流信息系统的支持，不能对自身物流合理有效的处理。第三方物流处于初级阶段，由此带给公司的成本增加、竞争力缺失给公司带来了巨大损失。

3 解决策略

3.1 加强对物流管理的重视，创新管理理念

改变传统的物流观念，提高对物流的认识水平。M生物药业公司物流管理水平要想提高，首先需要提高对物流的认识。只有在认识上准确把握，才能确保公司在物流管理决策上的正确性。首先，需要转变过度重视经济效益、生产和销售环节的观念，深刻理解物流管理在公司发展过程中的重要性，有效增加公司物流管理的利润;其次，根据公司发展现状，构建起适宜公司稳定发展的物流管理制度，有效提高对物流管理理念的认识;最后，公司在发展过程中，还应该树立起强化物流成本控制的理念，全面做好公司物流管理工作，降低物流成本，提高公司效益。

3.2 引进专业的管理人才，完善内部管理体系

脱离现代物流就无法保证产品和服务的质量，公司需要进一步提升服务能力和质量，这些都需要有高素质的物流人才来完成。拥有一支具有高素质现代化的物流管理人才队伍，能够有效保证公司物流管理高效率和高质量。公司应该充分认识到专业管理人才的重要性，并在公司物流管理人才的引进和培育上大花力气。同时，在M生物药业公司中要制定统一的目标管理，完善公司的管理系统，使各个部门有机地结合成为一个整体，各部门之间要信息共享、资源共用，将自身的核心竞争优势发挥得更好。

3.3 建立健全完善的管理信息系统

传统的物流管理模式和方法已经不能适应公司发展的需要，必须实现公司物流信息化的管理，提高信息化的程度，才能保证公司的发展速度和效率。其中仓库管理系统的建立很有必要。仓库的数据是公司物流管理的一个最原始的来源，也是公司和供应商及客户之间的数据交换的出发点，仓库系统信息管理简单、易操作，能够给公司带来显著的效益。通过信息化管理，仓库产品的出入库系统、仓储保管系统的消息更加准确及时的反映公司下一步应该进行的环节。对于生物药业公司而言建立仓库管理信息系统可以随时监控到社会上对何种药品医疗企业的需求量，这样公司就不会盲目的生产，造成产品滞销。

3.4 充分利用第三方物流优势，提高公司专业化水平

对M生物药业公司来说，物流配送企业拥有丰富的物流配送经验和途径，这将降低药品流通成本，提高企业产品的流通效率，继而优化整个医药企业物流市场。M生物药业公司将物流业务外包出去，就是将自己不擅长的业务交于专业化程度高的专门物流企业来管理，这样就是提高了生物药业公司内部各管理的专业化程度，并且节省时间使其将主要精力放在核心业务上。

总之，市场竞争越来越激烈，医疗改革形式下各生物药业公司只有不断优化公司运营的各个方面，才有可能实现公司的快速发展。生物药业公司物流管理要立足于科学的、系统的基础上，要求公司内部条件和外部环境逐步完善，只有通过提高公司物流水平，使其建立现代物流标准，才能进一步增强公司的竞争优势。

物流公司内部管理制度篇9

齐艳铭

（中国人民财产保险股份有限公司，北京 100052）

内容摘要：国内货运险“代查勘、赔”（以下简称“双代”）是人保财险公司实行差异化经营战略的重要之举。其制度设计着眼于在全系统范围内优化理赔流程、降低运营成本、提升服务质量、塑造企业形象。“双代”制度实施以来，中国人保财险充分发挥其遍布全国的网络优势，极大地提升了“PICC”的品牌形象。但同时，“双代”制度却类似于一个人的“左手委托右手”，其始终面临着对外并不产生法律效力的风险。本文认为，人保财险只有与时俱进，不断开拓创新，努力变革“双代”管理中的某些环节，才能更好地实现差异化经营和精细化管理。

关键字：国内货运险 代查勘、赔 法律风险

一、国内货运险“双代”制度简介

货物运输保险标的具有流动性，实践中往往出现异地出险、异地索赔的现象。由于受时间和空间条件的制约，被保险人向承保公司的索赔显得极不方便。同时，国内货运险赔案的标的普遍较小，赔款金额相对偏低，保险标的异地出险后，承保公司赶赴异地理赔也是十分不经济的。因此，为了便捷被保险人索赔，加快理赔速度，降低理赔成本，原中国人民保险公司早在1989年就建立起了国内货运险“代查勘、赔”制度。

所谓国内货运险“代查勘、赔”，就是指国内货物运输保险标的流动到异地后并出险，被保险人可以直接向出险地保险公司报案，出险地公司接到报案后，按照权限代承保公司负责现场查勘、定损及理赔的一项管理制度。

出险地公司代查勘、赔工作完成之后，按照系统内部的清算制度，通过“出险地基层公司、出险地省级公司、总公司、承保方省级公司、承保方基层公司”的五级清算网络流转赔案的单证、数据和赔款，充分实现实物流、信息流和资金流的通畅，极大地提高了全系统的理赔效率。

从近两年的实践来看，人保财险公司实施“双代”制度取得了巨大的成就。据统计，2003年人保财险全系统共处理“双代”案件10990件，流转的赔款金额达1230.69万元；2004年处理赔案10018件，流转的赔款金额达1062.14万元。人保财险实施“双代”制度近16年以来的实践充分表明，“双代”管理制度极大地促进了国内货运险业务的发展。

二、国内货运险“双代”委托授权的方式

从以上对国内货运险“双代”制度的介绍中可以看出，出险地公司之所以有权代承保公司查勘、定损和理赔，完全赖于承保公司对出险地公司的委托授权。实务中，这种委托授权的方式主要有两种：即一般委托和个案委托。

所谓一般委托，亦可称为制度性委托，即出险地公司“代查勘、赔”的权限不是直接来自于承保公司的授权，而是基于总公司颁布施行的相关管理规定。一般委托的特点在于其权限的基础来自于总公司自上而下的管理制度，各分公司之间在总公司规定的范围内彼此拥有代查勘和赔的权限。个案委托是指保险标的在异地出险后，出险地公司发现理赔权限超过总公司规定的范围时，由承保公司直接针对该案的理赔权限进行授权的一种委托方式。相对于一般委托而言，个案委托更加灵活，它是对总公司管理规定的重要补充。而一般委托以总公司的管理规定为制度约束，因此与其说是分公司拥有了代查勘和赔的权限，倒不如说是分公司彼此之间互相承担了一项代查勘和赔的义务。

需要说明的是，个案委托仅仅适用于赔案件的授权，而且只能在超过总公司管理规定范围内的时候才可能适用。对于所有代查勘案件以及总公司管理规定范围内的赔案件的授权，是无需承保公司个案委托的。实践中，人保财险总公司规定赔款金额为5000元以上的赔案件须由承保公司做出个案委托。

应该指出的是，国内货运险“双代”的委托关系均发生在保险公司系统内部，委托关系的双方当事人即承保公司和出险地公司均是总公司所属的不同的两家分公司，均不具备独立的法人资格。从法理以及我国民法通则和合同法的规定来看，委托人和被委托人均应该是具有独立民事权利能力和民事行为能力的民事法律主体。因此，严格地从法律上讲，承保公司和出险地公司之间的委托关系是不具有法律效力的。形象一点来说，一般委托就好像是左右手之间的互相分工，个案委托就好像是左手委托右手。这种“左右手委托”发生在同一个法人主体内部，因此其对内便无所谓法律问题，对外当然也不产生法律上的效力。

三、“双代”委托授权面临的法律风险

从风险管理的角度来看，“双代”委托纵然具有方便、简捷等优点，但它不可避免地面临着一定的法律风险。如上所述，“双代”委托对外不产生法律上的效力，换言之，“双代”委托对被保险人等第三人均不具有法律效力。法院在审判的时候，一般也会遵循这样的原则，有关这点从以下一则案例中可见一斑。

新疆新粮中转贸易有限公司（以下称新粮公司）于2003年8月16日在黑龙江省三江农垦前进金穗粮油有限公司购买大米121吨，总价款199892元，同日于发货前在哈尔滨铁路局前进站某保险公司佳木斯分公司（以下简称佳木斯分公司）投保铁路货物运输保险，保险金额20万元，新粮公司为被保险人。2003年9月3日，货物运到目的地新疆阿图什市火车站，新粮公司发现所购大米因雨淋发生质变损坏，随即向佳木斯分公司报案。由于路途遥远，佳木斯分公司委托本系统的新疆克孜勒苏分公司（以下简称克州分公司）按照国内货运险“双代”管理规定负责代查勘工作，至于定损权限，佳木斯分公司要求克州分公司须及时与其沟通。克州分公司接到报案后，随即派人出现场查勘。查勘完毕，查勘员薛某电话告知佳木斯分公司损失情况为“两三千袋”。由于通讯信号及彼此方言等因素的干扰，佳木斯分公司把损失情况误听为“两三千块”，故佳木斯分公司在电话中口头同意克州分公司按照总公司“双代”管理规定代查勘及定损。

2003年12月末，被保险人新粮公司派人来佳木斯分公司索赔，依据是克州分公司出具的现场代查勘报告。查勘报告记载，保险货物全损810件，雨淋发酸多达3118件，损失金额为14万余元。佳木斯分公司一直认为货损金额不过“两三千块”，突然之间变成了“两三千袋”，金额竟高达14万余元，与其预期损失相距甚远。于是佳木斯分公司做出了拒赔的处理结果。

2004年7月23日，被保险人新粮公司将佳木斯分公司诉讼至新疆阿图什市人民法院，要求佳木斯分公司赔偿保险货物损失14万余元。佳木斯分公司委托某律师应诉，该律师在答辩状中提到：“克州分公司超越权限，我公司不应该承担赔偿责任”。法院在判决书中写到：“对被告及委托人称被委托人新疆克孜勒苏州阿图什市保险公司超越权限的辩解理由不予支持，因被告及被委托人属于行业的委托关系，本院不予审理。”最后，法院判决佳木斯分公司应赔偿被保险人新粮公司大米损失款14万余元。

本案中，法院判决书所指“行业的委托关系”并不正确，佳木斯分公司与克州分公司之间应该属于同一个法人系统内部的委托关系。尽管有此瑕疵，该院作出“不予审理”的判决结果还是符合法律基本精神的。

可见，国内货运险“双代”委托关系是不受法律管辖的，是法人内部的事情。进一步说，抛弃本案事实不论，单从证据学上来讲，即便克州分公司真的超出了委托权限，这种“越权”行为对外也是不产生法律效力的。

本案中，由于信息传递失真导致出险地公司超越权限代查勘和定损，在一定程度上具有偶然性。然而在实务中，出险地公司与被保险人之间恶意串通、夸大定损等导致承保公司超额赔付的现象却屡禁不止。可以说，承保公司与出险地公司虽同为一个系统内部的各家分公司，但由于彼此之间缺乏诚信，导致“双代”委托之间争议频繁。

由是观之，“双代”制度给保险公司理赔工作带来效率的同时，也无形中增加了公司的法律风险。

四、防范“双代”法律风险的若干建议

承保公司与出险地公司一旦因委托权限发生了争议，由于这种内部委托不具有法律上的效力，便形成了法律适用上的“真空地带”。如何防范“双代”法律风险，便成为保险实务中亟待解决的问题。

笔者建议，国有大型保险公司要在充分发挥系统全国网络优势的同时，还应该双管齐下，着手打造一个“内强管理、外协合作”的多层次、多渠道的灵活的“代查勘、赔”管理流程。具体来讲，可从以下两个途径来防范“双代”法律风险：

1.内强管理

从风险管理的角度来看，内强管理属于事前防范手段。所谓“内强管理”，即指加强“双代”委托授权管理的制度建设和落实，努力发挥承保公司和出险地公司之间的网络协同效应，真正做到类似于“左手委托右手”同受一个大脑指挥那样地协调一致，这样便可大大减少由于信息传递失真及管理失控等因素造成越权的法律风险。

2.外协合作

相对于内强管理而言，外协合作则属于事后救济手段。具体来说，其核心就是要把“双代”委托可能产生的法律风险转嫁给系统外部，即委托系统外部的具有独立法人资格的人行使查勘、定损等权利，一旦因人越权行为给保险公司造成超额赔付等的损失时，保险公司尚可以启动追偿的法律程序予以补救。

一般来说，保险公司可以通过招标的方式确定资信较好的若干家保险公估公司作为人，由公估公司在被委托的权限内从事“代查勘、赔”工作。一旦公估公司的越权行为给保险公司带来损失，保险公司便可以向公估公司行使追偿权，以此实现风险转嫁的目的。

然而在实践中，委托公估公司“代查勘、赔”的操作模式还存在着各种各样认识上的分歧。一些人主张“肥水不流外人田，委托公估公司会增加理赔成本”; 还有一些人主张“委托公估公司会降低全国性财产险公司的网络优势”，等等。

由于缺乏相应的数据作支持，笔者不敢轻易否定上述主张。但笔者认为，在当前的环境下还是应该大力提倡理赔外协的。国内货运险“双代”如果能够因地制宜地交给社会上一些资信较好的公估公司操作，则不仅可以充分发挥保险公司和公估公司各自的比较优势，优化理赔资源，节约理赔成本，提高理赔效率，还可以通过这种合作外协的方式转嫁以往“双代”制度下的法律风险。据悉，深圳一些财产险公司车险业务的现场查勘工作已经部分地委托给公估公司操作。车险业务可以如此，国内货运险业务当然也可以借鉴。那种“肥水不流外人田”和“降低网络优势”的主张显然是计划经济思想的产物，理应被实践所淘汰。

备注：本文发表在《保险研究》2005年第6期，发表时有删节。

作者简介：

齐艳铭，男，律师资格，毕业于中国政法大学经济法系，获法学学士学位。现供职于中国人民财产保险股份有限公司理赔管理部。主要研究方向为经济法、国际贸易法、货物运输保险、责任保险等。曾在部级刊物发表专业文章10余篇。2004年，被《中国物流与采购》杂志聘为“特约撰稿人”。“从经济和法律的角度诠释第三方物流”一文在2004年第三届中国物流学术年会上获得三等奖。

联系方式：北京市宣武门东河沿街69号中国人民财产保险股份有限公司理赔管理部

邮政编码：100052

物流公司内部管理制度篇10

关键词：内部会计；控制；措施

前言

内部会计控制是企业内部控制的重要组成部分，作为企业生产经营活动自我调节和自我约束的内在机制，其建立、健全及实施是企业生产经营成败的关键。

1、电力物资公司内部会计控制的现状

1.1、电力物资公司背景介绍

电力物资公司原是电力系统国有大型物资供应企业，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。后按照国家电网公司经营改制，以电力公司的全资子公司或者分公司进行运作，成为上级电网公司“大物流”体制建设重要单位，担负起上级电网公司物资供应和管理职能。十几年来经过企业改制和市场化运行，逐步建成了科学先进的物流体系。

1.2、电力物资公司内部会计控制的现状

电力物资公司内部会计控制在货币资金、成本费用、财务预算和固定资产等方面，作为公司内部会计控制的关键控制点，较好地遵循了财政部颁布的《企业内部控制基本规范》及其相关规定，但还有待进一步完善。其现状主要表现在以下方面：

1.2.1、内部会计控制制度不健全

许多管理制度未能及时更新，比如资金管理、预算管理等方面的制度。公司内部会计控制组织也不是很健全，存在职责不清的现象。有些内部会计制度虽然制定了，但常常执行不到位，检查、考核缺乏明确的激励机制和约束机制。

1.2.2、预算管理制度体系尚未完善

企业的预算工作流程需要梳理，预算的编制、执行、调整与分析考核等无明确的条款规定，全面的预算体系尚未完善。

1.2.3、货币资金的管理需要改进

由于历史原因和管理存在的客观局限，电力物资公司资金管理不够完善，如资金管理的机构与职责划分不清晰、经常的资金管理不规范、资金使用审批流程不完善。

1.2.4、缺乏对固定资产的管理控制

缺少固定资产的保险意识，固定资产的处置缺少完善的制度流程等。

2、完善电力物资公司内部会计控制的措施

针对上述内部会计控制现状的分析，电力物资公司要建立健全内部会计制度，再造业务流程，完善内部会计控制体系，主要采取以下措施：

2.1、建立健全 内部会计控制制度

2.1.1、加强财务会计管理机构职责控制

财务部负责据实核算，填制会计凭证，登记会计账簿，编制财务会计报告，负责建立健全公司内部财务管理制度。

2.1.2、加强会计基础管理控制

公司要建立适应市场竞争环境的内部管理制度，扎实做好会计基础工作，全面加强各项管理工作。

2.1.3、加强预算管理控制

财务部根据公司的年度经营计划，编制年度预算。主要包括资产负债预算、生产成本预算、财务费用预算、其他业务收支预算、其他预算等。

2.1.4、健全货币资金管理制度

严格遵守国家的有关规定，建立健全货币资金的各种内控制度。公司要健全货币资金管理制度，合理分工，严格要求，银行对账单必须做到每月核对，严禁以“白条”抵充库存现金。货币资金做到日清月结。

2.1.5、成本费用管理控制

按会计核算的要求，分设各类成本科目，对成本和费用进行归集和核算。严格成本开支范围，按规定计算成本。要严格划分本期成本费用与下期成本费用的界限。

2.1.6、固定资产管理控制

固定资产的标准按照上级电网公司规定执行。固定资产折旧方法采用平均年限法，折旧方法和折旧年限一经确定，不得随意变更。对固定资产定期或不定期进行清查，对账实不符情况查明原因，做相应账务处理。

2.2、建立全面预算管理制度体系

建立全面预算管理制度体系的关键控制点如下 ：

2.2.1、建立预算工作岗位责任制，明确相关职责

总经理办公会负责企业年度预算方案的制定，对企业预算拥有决策权，掌握着对企业预算的终审权及涉及资本性支出等重大资本预算的批准权。预算管理委员会在总经理办公会授权下处理和决定公司预算管理的重大事项，其他各职能部门是年度预算的责任部门，按照职责分工具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析、控制等工作。

2.2.2、制定预算工作流程， 明确预算各环节的控制要求

预算的编制。首先，公司预算管理委员会每年根据公司对下一年度预算编制的总体原则和要求，结合公司实际情况，向各部门明确预算编制的具体要求。各部门应将公司下达的预算指标进一步分解，确保预算的顺利执行。

预算的日常执行与控制。各预算责任主体和相关职能部门应加强对预算的控制，按照规范的审批流程，使各项经济业务在预算范围、预算期间内开展。

预算的调整与变更。根据预算执行的实际情况和业务发展的实际状况，按需要对预算进行调整，各部门应当按照预算调整的具体安排完成相应业务的测算及上报。

预算的分析与考核。建立健全预算管理分析制度，对预算的执行情况进行全面分析，适时控制预算的执行，确保预算目标的完成。

2.3、改进企业货币资金的管理

按照有关制度，对公司经营过程中的各项财务支出，设定严格的资金审批权限。对重大经营决策、重大财务收支活动，实行总经理、财务负责人联签制度，财务人员参与决策，以便明确资金管理的责任，提高资金使用效益，切实降低财务风险。其关键控制点如下：

2.3.1、资金管理的机构与职责控制

财务部作为公司资金归口管理部门，负责公司及下属公司银行账户的审批、清理、检查和监控，保证资金安全。公司法定代表人是资金管理的第一责任人，对公司的资金安全、完整和资金运作效益负责。

2.3.2、资金日常的管理控制

银行账户管理。根据业务需要严格控制银行账户的开户数量。公司所有账户由财务部统一管理。为确保资金安全，银行印鉴应分人保管。

现金支票管理。要严格按照规定的现金使用范围控制现金使用，每日根据资金收支情况编制现金银行收支日报。

2.3.3、资金使用的审批控制

备用金借款审批权限。对个人借用备用金按照数额进行分级审批，规定个人备用金累计借款额度上限，财务部对备用金定期进行清理。

投标保证金的返还审批。投标保证金的支付及返还，由付款部门经办人报本部门负责人审核、财务核算人员、财务负责人审核、分管领导审批。

员工薪酬及各项费用的付款审批。员工工资及各类保险的支付依据为人力资源部计算审核的工资汇总表及明细表、保险汇缴表、资金计划和经审批的付款申请单，付款审批权限经人力资源部负责人复核、财务部审核、分管领导审批即可支付。

公司投、融资付款的审批。为归还银行借款、委贷、对外投资的付款，公司对外投资必须遵守上级电网公司对外投资的相关规定，付款依据为投资可行性研究报告、投资协议、经审批的付款申请单，并经有关审批程序报总经理审批后执行。

办理银行承兑汇票的审批。办理银行承兑汇票的依据为合同、资金计划、经审批的预付款申请单或付款申请单。

2.4、加强应收款项的控制

2.5、建立全方位的成本控制体系

2.6、加强对固定资产的管理控制

3、结语

结合企业的实际情况，要完善企业内部会计控制，比较有效的措施是通过建立健全内部会计控制制度、再造业务流程等一系列手段，提升公司管控能力；通过建立全面预算管理体系，为公司的项目统筹、资金的管理、成本的控制和资源的优化配置找到了依据；通过加强货币资金、应收款项、成本费用、物资和固定资产的管理，保证公司资产的安全和有效运行。（作者单位：国网重庆市电力公司物资分公司）